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La gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Main-d'œuvre Compétences mal alignées avec les besoins. Expertise SAP insuffisante à l'interne. Dépendance excessive aux consultants. Rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes. Gestion de projet sans rigueur (retards, dépassements). Chaque groupe gère ses besoins et ses achats de son côté, sans coordination. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information (400+ pour les finances). Trois projets SAP menés en parallèle sans coordination (500 M$). Infrastructure fragmentée. Aucune architecture d'ensemble. Matériaux Les coûts TI sont enregistrés séparément par chaque groupe, sans vue d'ensemble. La production de l'information financière se fait encore manuellement. Milieu Culture de décentralisation extrême. Les acquisitions passées n'ont pas été complètement intégrées. Frustration des directions TI des groupes. Mesure Écart entre les coûts estimés (200 M$) et les coûts réels (295 M$). Difficulté à mesurer le rendement des investissements TI (ROI). Absence d’indicateurs consolidés pour comparer la performance des TI entre les groupes.

La gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Main-d'œuvre Compétences mal alignées avec les besoins. Expertise SAP insuffisante à l'interne. Dépendance excessive aux consultants. Rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes. Gestion de projet sans rigueur (retards, dépassements). Chaque groupe gère ses besoins et ses achats de son côté, sans coordination. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information (400+ pour les finances). Trois projets SAP menés en parallèle sans coordination (500 M$). Infrastructure fragmentée. Aucune architecture d'ensemble. Matériaux Les coûts TI sont enregistrés séparément par chaque groupe, sans vue d'ensemble. La production de l'information financière se fait encore manuellement. Milieu Culture de décentralisation extrême. Les acquisitions passées n'ont pas été complètement intégrées. Frustration des directions TI des groupes. Mesure Écart entre les coûts estimés (200 M$) et les coûts réels (295 M$). Difficulté à mesurer le rendement des investissements TI (ROI). Absence d’indicateurs consolidés pour comparer la performance des TI entre les groupes.

La gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Main-d'œuvre Compétences mal alignées avec les besoins. Expertise SAP insuffisante à l'interne. Dépendance excessive aux consultants. Rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes. Gestion de projet sans rigueur (retards, dépassements). Chaque groupe gère ses besoins et ses achats de son côté, sans coordination. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information (400+ pour les finances). Trois projets SAP menés en parallèle sans coordination (500 M$). Infrastructure fragmentée. Aucune architecture d'ensemble. Matériaux Les coûts TI sont enregistrés séparément par chaque groupe, sans vue d'ensemble. La production de l'information financière se fait encore manuellement. 95 M$ de dépenses TI ne sont pas visibles au niveau corporatif. Milieu Culture de décentralisation extrême. Les acquisitions passées n'ont pas été complètement intégrées. Frustration des directions TI des groupes. Mesure Écart entre les coûts estimés (200 M$) et les coûts réels (295 M$). Difficulté à mesurer le rendement des investissements TI (ROI). Absence d’indicateurs consolidés pour comparer la performance des TI entre les groupes.

problème central : la gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Main-d'œuvre Compétences mal alignées avec les besoins. Expertise SAP insuffisante à l'interne. Dépendance excessive aux consultants. Rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes. Gestion de projet sans rigueur (retards, dépassements). Chaque groupe gère ses besoins et ses achats de son côté, sans coordination. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information (400+ pour les finances). Trois projets SAP menés en parallèle sans coordination (500 M$). Infrastructure fragmentée. Aucune architecture d'ensemble. Matériaux Les coûts TI sont enregistrés séparément par chaque groupe, sans vue d'ensemble. La production de l'information financière se fait encore manuellement. 95 M$ de dépenses TI ne sont pas visibles au niveau corporatif. Milieu Culture de décentralisation extrême. Les acquisitions passées n'ont pas été complètement intégrées. Frustration des directions TI des groupes. Mesure Écart entre les coûts estimés (200 M$) et les coûts réels (295 M$). Difficulté à mesurer le rendement des investissements TI (ROI). Absence d’indicateurs consolidés pour comparer la performance des TI entre les groupes.

problème central : la gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Arête Causes Main-d'œuvre Compétences mal alignées avec les besoins. Expertise SAP insuffisante à l'interne. Dépendance excessive aux consultants. Rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes. Gestion de projet sans rigueur (retards, dépassements). Chaque groupe gère ses besoins et ses achats de son côté, sans coordination. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information (400+ pour les finances). Trois projets SAP menés en parallèle sans coordination (500 M$). Infrastructure fragmentée. Aucune architecture d'ensemble. Matériaux (Données) Les coûts TI sont enregistrés séparément par chaque groupe, sans vue d'ensemble. La production de l'information financière se fait encore manuellement. 95 M$ de dépenses TI ne sont pas visibles au niveau corporatif. Milieu Culture de décentralisation extrême. Les acquisitions passées n'ont pas été complètement intégrées. Frustration des directions TI des groupes. Conséquences : Coûts excessifs (295 M$). Perte de contrôle et de leadership. Risques de non-conformité (Sarbanes-Oxley). Rendement sur investissement (ROI) incertain.

problème central : la gestion des TI chez Alcan est inefficace, coûteuse et fragmentée. Catégorie Causes identifiées Main-d'œuvre Compétences mal alignées, expertise SAP insuffisante, dépendance aux consultants et rôle du VP TI mal défini. Méthodes Absence de coordination entre les groupes, gestion de projet manquant de rigueur, absence de vision consolidée des besoins et approvisionnements non coordonnés. Machines Plus de 1 000 systèmes d'information, trois projets SAP non coordonnés représentant 500 M$, infrastructure fragmentée et absence d'architecture globale. Matériaux (données) Coûts TI comptabilisés de manière disparate, production manuelle de l'information et 95 M$ de coûts non visibles. Milieu Culture de décentralisation extrême, acquisitions mal intégrées (Pechiney) et frustration des directions TI. Conséquences : • Coûts excessifs : 295 M$ par année. • Perte de contrôle et de leadership. • Risques de non-conformité à la loi Sarbanes-Oxley. • Rendement des investissements (ROI) incertain.

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Méthode Liste de picking désordonnée Parcours de picking trop long Parcours non optimisé Références d’une même famille dispersées Déplacements et retours inutiles Main-d’œuvre Recherche des références Temps de déplacement élevé Retour pour récupérer les cartons manquants Matériel Pannes des machines Surcharge des machines Temps d’attente des machines Matière Références manquantes Ruptures de stock Retour des cartons pour mesurage Milieu Organisation des emplacements Dispersion des références Distances importantes entre emplacements